Konsernsjefens hjørne

Gode samarbeidsarenaer og hardt arbeid

Min første dag på jobb for Ringerikskraft var i 2007, og i løpet av 2021 vil tiden min som konsernsjef være over. Det at det nærmer seg slutten skaper tid for refleksjon over årene som har gått og reisen vi har vært gjennom.

Et av de første store prosjektene jeg startet med var å sikre Ringerikskraft mer fornybar kraftproduksjon. I 1999 hadde vi inngått en leieavtale på Aall-Ulefoss kraftstasjon. I 2007 åpnet det seg en mulighet for å få kjøpt kraftverket, og etter tre år med mye arbeid kunne vi glede oss over at kontrakten var i boks i 2010.

Dette var starten på realiseringen av en vekst tuftet på flere ulike pengestrømmer og komplementær kompetanse, som har vært bærebjelken i utviklingen av Ringerikskraft. Det har vært noen svært spennende år, og utviklingen av både Ringerikskraft-konsernet og energibransjen har gitt varierte og spennende år som konsernsjef.

Konsernsjefens hjørne

2020

I 2020 er det vel korona-pandemien som sterkest har preget Norge (og verden). Den har utfordret samfunnsmaskineriet på mange måter.

Organisasjonen vår har blitt utsatt for utfordringer som har vært krevende for felleskapet og for hver især. Når vi hører om bedrifter som må stenge ned og folk blir permitterte eller mister jobben, så understreker pandemien den viktige samfunnsmessige posisjon. Selv om samfunnet stiller store krav, må vi aldri glemme at vi er privilegerte som jobber i en virksomhet der kundene har fortsatt å kjøpe våre produkter.

Den andre faktoren jeg vil nevne er at kraftprisene var de laveste på over 20 år. En gjennomsnittspris i engrosmarkedet på under 10 øre/ kWh er utfordrende for kraft og energiprodusentene, men vi må ikke glemme at for kundene våre er det hyggelig. At Ringerikskraft har en av landets laveste nettleier gjør det kanskje bedre. Ringerikskrafts forvaltningsstrategi, der vi selger en del av produksjonsvolumet på forhånd, har bidratt til at resultatet for vannkraftvirksomheten ble ok likevel.

Kraftbransjen preges i stadig sterkere grad av strukturendringer. For vår del ble 2020 blant annet året for fusjonen mellom Nore Energi og Ringerikskraft, og for vekstreisen i Kraftriket. Det er veldig hyggelig å få nye kollegaer og samarbeidspartnere. Pandemien har gjort det krevende å få gjennomført møtevirksomhet og opplæring som er ønskelig i disse prosessene. Jeg vil bare si at jeg er imponert over hvordan alle ansatte har bidratt til at vi kan komme gjennom ukjent farvann på en god måte. Tusen takk for at innsats om positiv innstilling.

Konsernsjefens hjørne

Utvikling i en bransje i endring

Hvem er Ringerikskraft og hvor skal vi? Dette er viktige spørsmål å besvare for å sikre forankring for utviklingsplanene våre hos eiere, kunder, lokalsamfunn og samarbeidspartnere.

Spesielt viktig for oss har det vært å få eierne med på laget på store investeringer som sikrer gode leveranser til kundene og et sterkt energiselskap for fremtiden. Med dette mener jeg blant annet store reinvesteringer for et trygt og sikkert strømnett, investeringer i fiber, ny kraftproduksjon og nye forretningsområder. Til sammen er det investert nærmere 700 millioner de siste 10 årene.

Vekststrategien har gitt masse spennende arbeidsoppgaver og utfordringer for oss ansatte, og veksten i konsernet har gitt flere arbeidsplasser og gode økonomiske resultater.

Konsernsjefens hjørne

Flere bein å stå på

For å sikre gode resultater har grunnmuren i Ringerikskraft vært å ha flere bein å stå på med ulike virksomhetsområder som understøtter hverandre. En kombinasjon av korte og lange penger, samt ulik type virksomhet, har gjort konsernet mindre sårbart for svingninger i markedet.

Vi har alltid hatt ambisjoner om vekst, men vi har vært veldig bevisste på hvordan vi ønsker å vokse. Vi har vært bevisst på hvordan de ulike mulighetene og valgene påvirker organisasjonen, økonomien, eierføringer og eierønsker som noen eksempler. Veksten har aldri vært rent finansiell.

Et fundament i eierstrategien vår har vært og er: Ringerikskraft skal videreutvikles som et selvstendig og frittstående konsern der konsernets frie og regionale plassering opprettholdes. For oss ble det mest nærliggende å bygge skalafordeler og å bygge organisasjon og kritisk masse i konkurranseutsatte virksomheter der vi ikke er begrenset av konsesjonsgrenser og monopolrestriksjoner. Som eksempel har vi gått fra markedsselskapet Ringerikskraft Strøm med 15 000 strømkunder til nå å være på full fart mot 160 000 kunder i Kraftriket. Med det har vi gått fra 100 % eierskap til 10 %, men vil fortsatt tjene betydelig mer på strømsalgsvirksomheten enn det vi gjorde med 100 % eierskap. Og vi har flere arbeidsplasser i Kraftriket på Ringerike enn vi hadde i Ringerikskraft Strøm.

Entreprenørvirksomheten vår har vokst raskt både økonomisk, geografisk og med antall ansatte de siste årene. Nå omsettes det opp mot en milliard og de har 350 ansatte fordelt på det sentrale østlandsområdet. Vi har også utvidet Nærvarmevirksomheten geografisk og har i dag 3 varmeanlegg utenfor regionen i tillegg til de 8 anleggene i Ringeriksregionen.

Samtidig har det vært stor aktivitet innen både kraftproduksjon og strømnett med både oppgraderinger, modernisering og utvidelser. Ikke minst fusjonen med Nore Energi som har stor betydning for strømnett og fiber.

Konsernsjefens hjørne

Innovasjon og utvikling

Vekststrategien vår har vært avhengig av innovasjon og utvikling i organisasjonen, og dette har vært gjennomgående i hele styringslinjen.

Fra eiere, via styrer og ned til hver enkelt ansatt. Vi har lagt ned tid og ressurser på FoU, innovasjon og utvikling, og vi har jobbet mye med å være frempå og ta sjanser. I 2019 mottok vi Innovasjonsprisen til Distriktsenergi, og det var en hyggelig bekreftelse på at vi har vært fremme i skoa i energibransjen.

Vi har ikke lykkes med alt vi har begitt oss ut på, og sånn vil det være når man våger å gå nye veier som ikke alltid har vært tråkket opp av andre. Men å feile er ikke så farlig om man lærer av feilene, og at vi sitter igjen med ny kompetanse og kunnskap som gjør oss sterkere. Noe av det jeg er mest stolt av er at vi på alle nivåer i organisasjonen ønsker utvikling, vekst og kontinuerlig endring. Vi har hatt god utviklingstakt jevnt fordelt i alle virksomhetsområder og lokasjoner, og vi lærer av hverandre og gjør hverandre sterkere.

Konsernsjefens hjørne

God alene, best sammen

Verden og samfunnet er i rivende utvikling. Omverden stiller nye og strengere krav til oss, både hver enkelt, virksomheten og eierne våre.

Jeg tror at vi har skapt oss en god og solid posisjon både i kraftbransjen og i regionen de siste 10 årene. Ringerikskraft har våget å gjøre valg som er annerledes, og vi har tatt en synlig posisjon i bransjen. Vi er lagt merke til og vi blir henvist til i mange sammenhenger. Dette tenker vi er en forutsetning for å komme i posisjon i samarbeidsrelasjoner som sikrere utvikling av virksomheten vår.

Det jeg er spesielt stolt av er at vi i en bransje med farer og risiko på alle bauger og kanter har skapet et trygt og trivelig arbeidsmiljø. HMS har vært jobb nummer 1, og heldigvis har vi unngått fatale ulykker. I et godt arbeidsmiljø finner man respekt for hverandre og god involvering. En annen refleksjon at det at vi har fått lov til å utvikle oss og drive med så mye på alle nivåer i organisasjonen også er med på å skape et godt miljø og stort engasjement blant de ansatte.

Jeg vil takke alle som jeg har fått lov til å arbeide sammen med og møte i arbeidet mitt. Jeg takker for mange gode opplevelser, den fantastiske følelsen av å nå mål og oppnå gode resultater, og hvordan vi håndterer motgang sammen. Dette er resultatet av VI. Spesielt vil jeg takke alle sammen for innsatsen og bidraget i en tid med en langvarig pandemi. Jeg er imponert, og vet at jeg kan stole på organisasjonen vår selv i utfordrende tider.

Konsernsjefens hjørne

Fremtiden

Endringenes vinder blåser over energisektoren. En konstant sterk trekk med betydelig styrke i kastene. I tillegg håper vi virkelig på at Nasjonal Transportplan kommer gjennom Stortingets behandling i vår med FRE16 fremdeles inne. FRE16 vil ha stor betydning for Ringeriksregionen og for Ringerikskraft.

Klima og miljø, bærekraft, digitalisering, globalisering og kundebevissthet, og forventningen fra fremtidens ansatte til en aktuell arbeidsplass/arbeidsgiver, blir viktig å følge nøye med på, og å levere på. Vi tror selvsagt at fremtiden er elektrisk. Koronapandemien vi står midt oppi i om dagen har vist at energi og spesielt fornybar elektrisk energi er viktig for samfunnet. Vi er i smørøyet.

Resultatutvikling

Med bakgrunn i hva vi har oppnådd og hvordan vi har utviklet oss de siste 10-12 årene mener jeg at Ringerikskraft har en god posisjon til å møte de utfordringene og mulighetene som vil komme i selskapets vei. Innebygd fleksibilitet og økonomisk handlingsrom vil fortsatt være beredskap for det uforutsette. Så er det vel bare å minne hverandre på at mye av det som skal til er ferskvare og resultat av hardt arbeid. Jeg gleder meg til å heie på Ringerikskraft-laget.

God alene, best sammen

Ole Sunnset